Page content

article content

Leiden of lijden? 5 tips om een organisatie weer in beweging te brengen.

Wie wil het niet, een gemotiveerd team dat lekker draait, dat zelf de regie neemt over het werk en plezier uitstraalt. Waar zelfredzaamheid een belangrijke pijler is. Kortom, een team waar iedereen energie van krijgt!

De praktijk

Ongeveer 2 jaar geleden sprak ik de directeur van een kleine organisatie met zo’n 14 medewerkers. Hij was net aangetreden en had een zwaar verwaarloosde organisatie aangetroffen. Er was geen heldere rolverdeling en geen duidelijke strategie voor de komende jaren. Bovendien werd er door de collega’s onvoldoende gecommuniceerd. In feite was de organisatie een stuurloos schip dat weliswaar onderweg was, maar zonder kapitein aan het stuur en zonder dat er een koers was uitgezet. Door deze situatie was de onderlinge verstandhouding tussen de collega’s compleet verstoord. Veel medewerkers werkten er al geruime tijd, maar bij de meesten was de uitdaging en het plezier in het werk verdwenen. Er was veel verdeeldheid en wantrouwen onder de medewerkers. Het was ieder voor zich, haat en nijd, elkaar vliegen afvangen, elkaar de schuld geven, noem maar op.

 

De nieuwe directeur wachtte dus een uitdagende taak om er weer een enthousiaste vitale organisatie van te maken.  Hij zag volop kansen om de boel vlot te trekken en stapte er vol energie in.

 

Onlangs sprak ik ‘m hem weer en vroeg hem hoe het nu ging. Hij zuchtte diep en zei: ‘Heb je even …?’.  Hij had er hard aan getrokken, maar inmiddels had hij weinig hoop dat hij het resultaat dat hij voor ogen had gehad ooit zou gaan bereiken. In ieder geval twijfelde hij er sterk aan of hij een aantal van de huidige medewerkers ooit mee zou kunnen krijgen in zijn plannen. Het was overduidelijk dat zijn energie op was en van zijn aanvankelijke enthousiasme was niets meer over.

Wat had hij gedaan?

Hij had zich voorgenomen om echt met zijn medewerkers in contact te komen én te blijven en ze de welverdiende aandacht te geven. Hij startte met een individueel kennismakingsgesprek met alle medewerkers en sprak met hen over hun loopbaan, motivatie en wat hun dwars zat. Ook vroeg hij de medewerkers om elke maand een afspraak met hem in te plannen om belangrijke zaken met elkaar te delen. Hij voerde een open deur beleid in; zijn deur stond altijd open voor iedereen. En ook al was hij niet altijd aanwezig, hij mocht altijd gebeld worden. De kern was voor hem dat hij de medewerkers wilde stimuleren zelf de regie over hun werk te pakken. Zo zou hij de zelfredzaamheid van de medewerkers bevorderen en ervoor zorgen dat zij ook zelf weer in staat zouden zijn hun werkplezier terug te winnen.

 

Verder had hij om de interne communicatie te verbeteren de vergaderstructuur gewijzigd. Van elk overleg moest een verslag gemaakt worden dat met iedereen gedeeld werd en er werd afgesproken dat ook iedereen alle verslagen zou lezen. Alle medewerkers zouden zo te allen tijde op de hoogte zijn van hetgeen er besproken werd.

 

Tenslotte had hij ter verbetering van de werksfeer een gedwongen werkplek reorganisatie doorgevoerd. Collega’s die elkaar niet zo goed lagen, werden samen op een kamer gezet. Zo zouden zij elkaar beter kunnen leren kennen. Het wantrouwen zou daardoor verdwijnen en de samenwerking, professionaliteit en de interne communicatie zou daarmee verbeteren!

Wat was het resultaat?

Het resultaat van al deze aanpassingen was teleurstellend. De sfeer was ondanks zijn inspanningen nauwelijks verbeterd. Het merendeel van de medewerkers nam nog steeds geen regie over het eigen werk en het werkplezier was niet toegenomen. Sterker nog, het leek erop of de motivatie juist verder was gedaald. Er werd veel geroddeld. En vooral langs elkaar heen gewerkt.

 

Hij voelde zich gefrustreerd en niet begrepen. Hij kreeg het maar niet voor elkaar om de medewerkers samen te laten werken. De karakters liepen te ver uiteen, vond hij. ‘Wat hij had nog meer kunnen doen…?’.

Wat vonden de medewerkers?

Naast de leidinggevende sprak ik ook enkele medewerkers. Wat waren hun ervaringen? Hoe stonden zij erin? Ze erkenden dat de sfeer er de afgelopen 2 jaar niet beter op geworden was. Ze waren totaal niet te spreken over de leiderschapskwaliteiten van hun nieuwe directeur en over hoe hij het had aangepakt. De hakken stonden duidelijk in het zand.

 

Het opendeur beleid vonden de werknemers een wassen neus. Het was vooral figuurlijk bedoeld want in de praktijk was de deur van de leidinggevende juist altijd dicht. Ze hadden ook weinig vertrouwen in de nieuwe vergaderstructuur. De vergaderingen duurde vaak ellelang en waren ongestructureerd. De medewerkers meenden dat dit kwam omdat de directeur zelf was vaak niet goed voorbereid was. Zo kwam hij vaak zonder agenda of wist hij niet wat er exact besproken zou worden. Ook ergerde de werknemers zich eraan dat er zoveel tijd verloren ging aan het lezen van de veelal onduidelijke vergaderverslagen.

 

De medewerkers hadden aangegeven behoefte te hebben aan teambuilding of aan een training over feedback geven, maar aan hun verzoeken werd geen gehoor gegeven. Ook hadden de medewerkers gehoopt met hun nieuwe directeur eindelijk weer eens te kunnen profiteren van een duidelijk leiderschap. Men had er behoefte aan weer een duidelijke koers te varen, maar er gebeurde niets. Er was nog steeds geen visie en geen strategie. De werknemers voelden zich niet gezien, niet gehoord en niet serieus genomen. Het bleef maar aanmodderen. Er was geen enkel vertrouwen, geloof of hoop meer op verbetering. Ook bij de werknemers was het aanvankelijke enthousiasme volledig verdwenen. En maakten de medewerkers zich zorgen over de veranderingen in het bedrijf waar de manager constant mee dreigde.

 

De organisatie zat muurvast en leidinggevende en medewerkers stonden lijnrecht tegenover elkaar.

Geen groep maar troep!

In deze organisatie was het een grote troep. Ik zag en sprak veel beschadigde mensen. Er was veel frustratie en irritatie. De meesten waren gedemotiveerd door de gebrekkige aansturing van de leidinggevende, de gewenste teamsamenstelling en het gebrek aan uitdaging of perspectief.

Hoe functioneert een goed werkend team?

Uit een recente studie van Gallup onder 3500 leidinggevenden over goed werkende teams blijkt dat leidinggevenden niet altijd even helder communiceren wat ze van hun medewerkers verwachten. Vage doelstellingen en geen heldere rolverdeling leiden bijna automatisch tot een lagere productiviteit.

 

Daarnaast blijkt uit deze studie ook het belang van de verbinding met de strategie van de organisatie; het soepel communiceren en het belang van het individu bij een duidelijke eigen waarde in een succesvol team. Het voortdurende benadrukken waarom ieder individu zo belangrijk is voor zowel het team als voor de gehele organisatie, zorgt voor het succes van een organisatie. Dit succes is daarmee de optelsom van ieders bijdrage. Daarnaast wordt het belang geschetst van een klimaat van vertrouwen en het stimuleren van het ‘leven-lang’ leren.

Wat zijn de elementen van een goed werkend team?

Volgens literatuuronderzoek voldoet een goed werkend team aan 10 elementen: een duidelijk doel, goed afgebakende omvang, juiste inzet van kennis en kunde, sterk leiderschap, heldere rolverdeling, voldoende diversiteit, vlot lopende communicatie, onderling respect, de benodigde middelen en ruimte voor reflectie.

Bij een aantal van deze elementen ging het in de bovengenoemde organisatie duidelijk mis.

 

Doel: Het ontbrak aan richting en aan een duidelijk omschreven doel. Een heldere visie over hoe de organisatie er over een aantal jaren uit zou moeten zien, was er niet, noch het tactisch plan hoe daar te komen. Deze ingrediënten zijn echter noodzakelijk om medewerkers verbonden te laten voelen met de organisatie en verantwoordelijk voor de organisatie.

 

Kennis en kunde: De aanwezige kennis, kunde en talenten van de verschillende werknemers werd niet (optimaal) benut. De werknemers beschikten niet over de benodigde kaders om een discussie onderling te kunnen beslechten of zelf een probleem op te kunnen lossen. Daardoor werden discussies en problemen vaker dan nodig doorgeschoven naar de leidinggevende).

 

Leiderschap: Er was behoefte aan een leider die de koers bepaalde, die vertrouwen en veiligheid bood en die mensen inspireerde. Hoe goed de directeur het ook bedoelde, zijn aanpak leidde hier niet toe. Ik zag vooral een stuurloos schip dat ronddobberde in een zee van wantrouwen.

 

Communicatie: De informatiestromen in deze organisatie waren niet goed georganiseerd. Vaak was niet duidelijk wat van een medewerker verwacht werd, er waren geen heldere afspraken. Ook hoorde ik vaak dat collega’s van elkaar eigenlijk geen idee hadden waar ze mee bezig waren.

 

Respect: In deze organisatie was respect voor elkaar ver te zoeken. Er werd veel geklaagd, niet naar elkaar toe maar over elkaar. Een open sfeer waarbinnen men zich veilig voelt om directe feedback te geven, ontbrak.

 

Reflectie: Er werd nauwelijks gereflecteerd op het functioneren van het team. Maar ook individuele zelfreflectie ontbrak. De schuld werd vooral bij ‘de ander’ gelegd. Er werd geen eigenaarschap genomen voor het eigen handelen. Feedback geven daar deden ze niet aan. Er werd eigenlijk geen tijd genomen om stil te staan bij het functioneren of om te leren van gemaakte fouten.

 

Hoe kan je het tij keren? Hoe creëer je een gelukkige en vitale organisatie waar optimaal wordt gepresteerd?

Wat maakt mensen gelukkig in hun werk? En wat niet? Hoe kun je als leidinggevende op behoeften van mensen inspelen zodat ze gelukkig zijn in hun werk? Hoe richt je je organisatie in? En welke keuzes maak je zelf?

 

Als leidinggevende heb je een cruciale rol in het creëren van een gelukkige en vitale organisatie. Een cultuur waar binnen medewerkers hun talenten kunnen ontwikkelen, productief zijn en waar een optimale werksfeer heerst komt niet zomaar uit de lucht vallen. Als leidinggevende moet je daar wat voor doen en keuzes maken. Het begint altijd met het geven van het juiste voorbeeld. Met het zelf laten zien waarvoor je staat. Deel je eigen ervaringen en vertel over het waarom van je visie en missie. Wees helder, bepaal je doel en wees daarbij persoonlijk; inspireer de mensen met dat waarin jij gelooft.

 

Dit zijn de 5 praktische tips die je daarbij op weg kunnen helpen:

  1. Je hoeft het niet per se alleen te doen, wees niet bang om hulp in te roepen! Accepteer dat je het niet allemaal zelf kan, dat hoeft ook helemaal niet. Maak bijvoorbeeld gebruik van een eigen persoonlijke coach of een specialist voor teambuilding.
  2. Creëer een gezamenlijk belang, dat de boel in beweging brengt. Spendeer tijd samen als team om een gemeenschappelijke missie te bepalen, maar laat ook iedereen deze ‘door-vertalen’ naar persoonlijke doelstellingen en deel deze met elkaar.
  3. Organiseer feedbackZorg dat het geven en ontvangen van feedback gewoon goed wordt in de organisatie. Gebruik bij voorbeeld 360 graden feedback of feedback d.m.v. de 4 G’s (beschrijf eerst het gedrag dat je observeert, vervolgens het gevolg dat dit gedrag heeft, het gevoel dat het bij je oproept en vervolgens het gewenste gedrag van de ander) om de prestaties van de medewerkers te versterken. Doel hiervan is positief gedrag te erkennen en stimuleren en negatief gedrag te corrigeren.
  4. Creëer een positief leerklimaat en zorg dat talenten zich kunnen ontwikkelen.
    Maak leren onderdeel van de organisatie; leren van en met elkaar. Zorg voor een cultuur waarbij iedereen aan het stuur staat, maar wel in teamverband. Wel samen. Doen waar je goed in bent op de plek die het beste bij je past. Betekenisvol werk dat aansluit bij talenten leidt tot meer werkplezier en duurzame inzetbaarheid.
  5. Vind de motivatieknopIn essentie wil iedereen antwoord op volgende vijf vragen: Wie ben ik? Wat kan ik? Wat wil ik? Waar vind ik dat? Hoe kom ik daar? Ga samen aan de slag om die drijfveren te ontdekken. Een leuke methode hiervoor is de energiewoorden oefening.

 

Alice Kieboom heeft een persoonlijk leiderschaps-coach traject ontwikkeld. In een op maat gemaakt coachtraject krijg je in 6 tot 8 gesprekken inzicht in wat jij belangrijk vindt en welke verandering je in je leven wilt aanbrengen. Denk bijvoorbeeld aan een heroriëntatie op je huidige werk/privé balans, (her) ontdekken van kracht & passie of ontwikkelen van een positieve (toekomst) visie waardoor je weer blijer, vitaler en gemotiveerder in het leven staat. Wil jij echt die stappen gaan zetten, neem dan contact op voor een gratis persoonlijk adviesgesprek op info@alegre-coaching.nl.

 

Veel succes!

Alice Kieboom

Comment Section

0 reacties op “Leiden of lijden? 5 tips om een organisatie weer in beweging te brengen.

Plaats een reactie


*


Klik gerust eens door onze categorieën heen: